Skip to main content
header-image
Lean Management

Lean Management Bantu Pabrik Turbin Raksasa GE Temukan Mojonya

December 03, 2020

 

Dalam lima puluh tahun terakhir, pabrik GE Gas Power di Greenville, South Carolina, mengalami perubahan yang cepat dan sangat ekstrem seperti yang dialami oleh kota Greenvile itu sendiri. Didirikan sekitar 200 tahun yang lalu di Reedy River, Greenville berkembang menjadi pusat produksi tekstil dan menjadi contoh keramahtamahan masyarakat di wilayah selatan. Namun, pada tahun 70-an terjadilah perubahan besar di pusat kota. Pabrik tutup, hotel juga tutup, dan trem yang dahulu meluncur dengan suara berisik ketika membawa penumpang yang pergi berbelanja dan pertemuan bisnis, kini menjadi sunyi.

Kemudian dua dasawarsa yang lalu, para pemimpin masyarakat dan bisnis mulai berkumpul dan bekerja keras bersama – dan mulai mengubah segalanya. Mereka membongkar jalan raya empat jalur yang dibangun di atas air terjun ikonik di Greenvile di atas sungai Reedy, membangun taman yang indah di sekeliling sungai, dan merestorasi sebagian besar pesona dari pusat kota yang telah pudar.

Namun, tidak setiap orang merasa senang. Di tahun 2017, ketika Vogue memuji-muji kehidupan kuliner di kota tersebut yang mulai hidup kembali, para insinyur di pembangkit GE yang terletak tidak jauh dari pusat kota, menyadari bahwa bisnis mereka mulai menurun.

Munculnya Tantangan

GE masuk ke Greenville pada tahun 1969 untuk memproduksi turbin raksasa bertenaga gas alam untuk menghasilkan listrik. Pekerjaan itu membutuhkan keahlian yang sangat khusus. Mesin-mesin ini beratnya bisa mencapai 1 juta pon, meski demikian komponen-komponen dengan presisi tinggi di bagian dalamnya harus tepat ukurannya sehingga dapat saling terkait seperti mesin jam. Pada tahun 2015, pabrik tersebut bertambah luas menjadi 1,5 juta kaki persegi – atau lebih luas dari 26 lapangan American football. Dengan kemampuan menghasilkan listrik lebih dari 20 megawat – cukup untuk memasok 400.000 rumah orang Amerika – turbin-turbin generasi terkini GE telah mencatat rekor Guinness dalam hal efisiensi pada tahun 2016. Namun, ketika permintaan untuk turbin baru menghilang setahun kemudian, pabrik itupun menjadi tempat bagi banyak komponen berteknologi tinggi dan berharga jutaan dolar yang tak lagi bisa digunakan. “Seharusnya kami menginvestasikan uang itu untuk membuat lebih banyak inovasi,” kata Jon Boucher, seorang eksekutif yang bertanggung jawab untuk proyek dan inisiatif khusus di GE Gas Power. 

Siklus pelemahan telah berdampak pada pasar sejak awal berdirinya pasar itu sendiri, namun penderitaan GE diperburuk oleh masalah lainnya. Pada waktu itu, perusahaan ini membutuhkan waktu lebih dari satu tahun setengah untuk membuat turbin gas pemecah rekor yang dinamakan HA dalam nomenkaltur GE. Karena banyak komponen yang ada dalam turbin tersebut memiliki kekhususan dan hanya bisa dibuat oleh sejumlah kecil pemasok, GE harus memesan komponen-komponen itu jauh hari sebelumnya. “Kami menerbitkan surat pemesanan untuk material dan komponen berdasarkan prakiraan pesanan turbin dari pelanggan. Namun, ternyata tidak ada pelanggan yang memesan,” kata Boucher. “Sering kali kami akhirnya memiliki banyak komponen, sementara tidak ada permintaan sama sekali di tengah pelemahan pasar.” Karena banyak komponen tersebut dibuat untuk memenuhi permintaan pelanggan yang spesifik, komponen-komponen itu tidak bisa digunakan lagi dan akhirnya menjadi barang inventaris yang sudah kadaluarsa. “Kami rugi besar,” katanya.  

Hindari Pemborosan

Sebagai suatu sistem perbaikan terus-menerus, lean dikembangkan dari gagasan seorang insinyur dan pakar statistik Amerika, W. Edwards Deming. Teorinya diterima luas di Jepang pada zaman pascaperang ketika seorang insinyur Toyota, Taiichi Ohno, menggunakannya sebagai dasar dari Toyota Production System yang melegenda, yakni sejumlah prinsip manajemen just-in-time, yang fokus pada peningkatan efisiensi produksi, pengurangan pemborosan dan penciptaan lebih banyak nilai dengan menggunakan sumber daya yang lebih sedikit. Dari sini, sistem ini meluas ke segenap penjuru dunia dan dikenal sebagai lean management, nama yang disematkan padanya oleh tim dari Massachusetts Institute of Technology yang dipimpin oleh peneliti bernama James Womack, sang penulis buku “The Machine That Changed the World” yang menjadi rujukan dari gerakan ini.

Saat ini, lean jelas berada di jantung perubahan besar di GE. “Ketika kami melangkah maju dengan lean transformation, kami tidak sekedar memberi tanda centang pada lembar pemeriksaan,” tulis Larry Culp, Chairman dan CEO GE, dalam surat kepada para pemegang saham pada Februari. “Kami tengah mengubah cara menjalankan GE, bidang bisnis demi bidang bisnis, setiap hari, dari bawah ke atas.”

Tim Pemberi Solusi

Di tengah pekerja pabrik itulah Boucher dan timnya mulai bekerja. Selama bertahun-tahun, ketika pabrik Greenvile terus berkembang, GE terus menambah mesin-mesin baru, meletakkan mesin-mesin itu di mana terdapat ruang terbuka. “Tidak sempat memikirkan tata ruang,” Boucher mengingat saat itu. “Juga ada saat ketika mesin-mesin yang sudah tidak digunakan lagi tidak dikeluarkan dari ruang pabrik. Mesin-mesin itu tetap terletak di situ.” Akibatnya, para manajer menghabiskan waktu untuk menjadwalkan pekerjaan di mesin-mesin yang ada tanpa memperhitungkan sejauh apa jarak yang harus ditempuh oleh setiap komponen.

Ketika mencari cara untuk mengurai kemacetan, mereka melihat bahwa ada satu komponen penting yang disebut bucket, menumpuk dan menunggu di sebelah mesin-mesin dan sangat memperlambat berbagai hal. “Kami tengah melakukan penilaian, dan ternyata bucket memiliki tingkat inventaris dan tingkat barang sisa yang paling tinggi,”kata Blake Fulton, senior advanced manufacturing engineer GE.

Bucket adalah bilah baja yang rumit, yang masuk ke dalam bagian panas dari turbin dan memutar rotor. Para pekerja di Greenvile mulai membentuknya dengan mesin untuk menghasilkan produk cetakan berteknologi tinggi yang harganya mencapai puluhan ribu dolar dan harus dipesan dari pemasok. Karena temperatur di dalam turbin bisa mencapai titik lebur logam yang menjadi bahan dari komponen itu, mereka harus melapisinya dengan pelapis (coating) khusus dan melakukan sejumlah proses rumit lainnya. “Bucket adalah inti dari turbin,” kata Boucher. “Itu adalah komponen yang sangat penting.”

IMG_3719

Atas: Tim membangun sebuah model dengan skala 1:60 dari pabrik raksasa, lengkap dengan miniatur mesin-mesin yang dibuat dengan 3D-printing dari plastik hitam. Kemudian, mereka mengambil benang untuk melacak perjalanan dari bucket tersebut di dalam pabrik, mengaitkannya pada paku di sepanjang jalan. “Jadinya seperti semangkuk besar spageti,” kata Jon Boucher (ilustrasi di atas). “Setiap orang tampak terkejut. Reaksi berikutnya adalah, kita harus membetulkannya.” Kredit untuk ilustrasi di atas: Tomas Kellner untuk GE Reports.

Lini Model

Dengan buku catatan yang penuh dengan hasil observasi, Boucher dan tim kepemimpinan Greenville bergerak menuju ke sebuah gedung administrasi di dekat situ dan mengambil alih satu bagian yang kosong dan luas di sebuah lantai. Mereka membawa masuk beberapa lusin meja lipat dan meletakkan meja-meja itu berdampingan untuk membentuk suatu platform dari model dengan skala 1:60 dari pabrik yang besar, lengkap dengan miniatur mesin-mesin yang dibuat dengan 3D-printing dari plastik hitam. Kemudian, mereka mengambil benang untuk melacak perjalanan bucket di dalam pabrik, mengaitkan pada paku di sepanjang jalan.

Benang itu keluar dari gulungannya dengan cepat di dalam pabrik dan berputar balik beberapa kali. Tim menghitung bahwa komponen tadi berjalan lebih dari 3 mil di dalam pabrik untuk menyelesaikan proses pengerjaan di mesin, dengan perjalanan yang berlangsung 85 hari. “Jadinya seperti semangkok besar spageti,” Boucher mengingat saat itu. “Setiap orang tampak terkejut. Reaksi berikutnya adalah, kita harus membetulkannya.”

Namun, panjang dan durasi perjalanan itu bukan temuan satu-satunya. Kelompok itu juga menemukan bahwa para operator mesin harus mengangkat setiap bucket – yang beratnya beberapa pon dan agak mirip sebilah baling-baling yang pendek dan lebar – lebih dari 200 kali sebelum bucket itu selesai, dan karena itu semakin memperlambat berbagai pekerjaan. “Kami menemukan sasaran pertama kami,” kata Fulton. “Sepertinya, kami harus secepatnya membereskan masalah pertama ini.”

A, B, C dari Lean

Tim tersebut mulai mengurai spageti dengan melakukan value-stream mapping (VSM) atas bucket tersebut. “Alat lean management ini membuat Anda melihat di bagian mana Anda menambahkan nilai dan apakah Anda melakukan pemborosan di dalam sistem,” Boucher menjelaskan. “Alat ini benar-benar memberi kita gambaran tentang apa yang harus dikerjakan dan peluang apa yang ada.”

Hal pertama yang terlihat adalah bahwa bucket itu berjalan di dalam pabrik, berhenti dan berjalan lagi, menumpuk di berbagai tahapan produksi. “Kami memiliki ribuan bahan di pabrik untuk komponen pertama ini,” kata Boucher. “Bahan-bahan biasanya mengantri di mesin-mesin di seluruh pabrik.”

Agar bucket mengalir tanpa hambatan, tim memutuskan menangani kluster-kluster mesin yang memadati ruang pabrik. Dengan menggunakan empat meja lipat, mereka mengembangkan satu model lini baru, dan model itu mengeluarkan mesin-mesin biasa dari ruang pabrik, dan menggantinya dengan mesin-mesin untuk pekerjaan khusus yang berukuran lebih kecil. Hasilnya, para pekerja tidak bisa lagi mengalihkan produksi dari mesin yang rusak ke mesin yang bagus. Mereka harus membereskan masalahnya. “Tujuan dari lini baru ini adalah untuk memperlihatkan masalahnya,” kata Boucher. “Lini ini memiliki fungsi memaksa. Bila Anda memiliki sebuah lini, bagian ini akan berangkat dari proses A ke B ke C sesuai dengan rencana. Lini ini tidak bisa pergi ke tempat lain, tapi harus terus bergerak.”

Berikutnya, mereka menentukan kecepatan – “takt time” adalah istilah teknis dalam lean – dari mengalirnya lini baru tersebut. Istilah tersebut menggambarkan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap langkah. “Itulah denyut jantung dari lini tersebut,” Boucher berkata. “Itulah ritme yang harus dihasilkan oleh lini tersebut.” Jika denyutnya melambat atau berhenti, para operator segera tahu bahwa ada masalah yang muncul.

Pendekatan ini bisa membuat jumlah barang sisa dan inventaris menurun drastis. “Dulu, kami menjalankan lusinan, bahkan kadang ratusan bahan dan kemudian mengetahui ada masalah, ‘Hai, kelompok bahan-bahan ini memiliki masalah kualitas yang sama,’ “ kata Boucher. “Sekarang, keadaan itu tidak ada lagi. Setiap kali Anda mengerjakan sesuatu pada bahan itu, Anda harus memverifikasi bahwa pengerjaannya sudah tepat. Jika satu bahan bermasalah, Anda harus menghentikan lini itu dan membereskannya. Dengan lini tersebut, tidak ada barang inventaris yang ada dalam tahapan-tahapan proses.”

A013C407_2002

“Jika suatu masalah muncul dan tidak ditangani, orang akan menjadi apatis atau enak-enakan,” kata Nathalie Deney, seorang insinyur di Operations Management Leadership Program GE. “Tetapi dengan lini lean ini, jika terjadi suatu masalah dan tim dapat mengetahui tanggapan cepatnya, itulah yang memunculkan lebih banyak usulan untuk perbaikan.”

Daftarkan Diri

Tim menghabiskan waktu 11 minggu untuk memindahkan mesin-mesin keluar pabrik, menggali pondasi beton dengan bor, dan menempatkan lini baru. Ketika selesai, mereka mampu memotong jarak yang harus ditempuh oleh bucket dari 3 mil menjadi hanya 165 kaki. Mereka juga memotong 42% waktu yang dibutuhkan untuk membentuk bucket di mesin.

Itulah kemenangan pertama yang penting. Kemenangan itu memperlihatkan kepada setiap orang di pabrik tentang daya transformatif dari sistem lean. Namun, sebagian besar pabrik, yang masih tidak punya seorang manajer setelah ditinggalkan oleh pemimpin sebelumnya, tetap bekerja dengan cara lama. Di saat itulah John Kenney masuk.

Kenney mengawali karirnya di GE di Greenville sebagai seorang insinyur muda di tahun 2000, dan dia ditugaskan di beberapa pabrik GE di Duluth, Georgia dan Bangor, Maine, dan kembali ke Greenville di 2015 sebagai pimpinan global sourcing. Pada 2019, ketika GE sedang mencari seorang pimpinan pabrik yang baru di Greenville, dia mengangkat tangannya. “Ada banyak orang hebat di sini dan saya merasa mampu membantu Greenville untuk maju ke arah yang tepat,” kata Kenney. “Saya tahu Greenville dapat melakukan perubahan besar dan saya ingin menjadi bagian dari perubahan itu. Jadi, saya mendaftarkan diri.”

Banyak hal di pabrik masih bermasalah, dan gejolaknya terasa sampai di luar kegiatan produksi. Beberapa orang berhenti bekerja dan keresahan pun muncul di saat seluruh unit GE masih berjuang keras untuk memulihkan keadaan. Hal pertama yang dilakukan oleh Kenney setelah menjadi pimpinan adalah memusatkan perhatian pada lean: “Saya memberi fokus pada stabilisasi dan pengkondisian lingkungan agar dapat menerima lean. Itulah satu-satunya hal yang berhasil bagi kami di tengah banyaknya masalah.”

Perspektif Berbeda

Bekerja sama dengan Boucher dan timnya yang terdiri dari pakar lean, Kenney mulai mengadakan sesi “latihan” lean. Dalam masa latihan ini, para manajer dan pekerja dapat mencicipi pendekatan baru. “Saya bukan seorang pakar lean, tapi lean merupakan hal yang sangat logis dan alamiah bagi saya,” kata Kenney. “Itu adalah sesuatu yang mudah sekali saya terima. Berbagai manfaatnya mudah sekali terlihat.”

Dengan Boucher berperan sebagai pelatih, mereka mulai memperkenalkan lini “model” pertama untuk bucket, dan memperlihatkan kepada mereka cara kerja lean dan sejumlah manfaatnya. “Jon membantu tim untuk berpikir secara berbeda tentang cara menjalankan pabrik, dari meniadakan pemborosan hingga mendirikan satu lini baru,” kata Kenney. “Dia merupakan penggerak yang luar biasa untuk membuat lean berhasil, tidak hanya di sini, tapi juga di tempat lain.”

Latihan tersebut mulai dengan hanya beberapa puluh pekerja Greenville, tetapi kemudian Kenney dan Boucher membuka pelatihan untuk para tamu dari sejumlah fasilitas GE lainnya. GE CEO Culp menghadiri satu latihan yang diadakan pada musim semi yang lalu. Ketika menceritakan pelajaran yang diperolehnya dalam e-mail kepada para pegawai GE, Culp berkata bahwa “Tak ada yang lebih berharga dari proses belajar langsung dari pengalaman. Entah, sudah berapa kali saya mendengar hal ini di hari ini. Seandainya Anda bukan seorang pakar dalam bidang manufaktur, pengalaman seperti ini adalah cara terbaik untuk bisa sungguh-sungguh memahami pokok-pokok utama dari lean. Memang melelahkan, tapi itu adalah proses belajar yang mendalam dan memberikan suasana yang sangat menggembirakan. Jika Anda menikmati suatu pengalaman, maka hampir tidak mungkin Anda bisa melupakannya.”

Kenney dan sejumlah grup pegawai Greenville juga pergi ke berbagai tempat usaha GE untuk merasakan pendekatan lean di unit-unit bisnis itu. “Sebelum Anda mempelajarinya dengan cara yang berbeda, Anda hanya tahu apa yang Anda pernah lihat saja,” kata Kenney. “Melihat bagaimana orang lain melakukannya akan membantu memperluas wawasan berpikir Anda. Itulah hal yang sungguh luar biasa.”

Boucher sependapat: “Banyak orang mungkin merasa heran mengapa bukan hanya satu tim kecil yang pergi berkunjung dari satu pabrik ke pabrik lainnya untuk mendirikan lini-lini lean atau merombak tata ruang pabrik,” katanya. “Alasannya adalah bahwa Anda perlu melibatkan semua budaya yang ada. Ini adalah tentang semua pegawai. Mereka perlu mencapai kesepakatan.”

A013C407_20021

“Sebelumnya, Anda harus menunggu hingga satu jam sebelum bantuan akhirnya datang, dan banyak orang bahkan tidak mengetahui apa permasalahannya,” kata teknisi mesin Matt Ferguson. “Sekarang, Anda sudah mengumpulkan semua orang yang terlibat di dalamnya, merekalah yang merasakan kesulitan [bersama kita]. Ini akan jauh lebih mudah bagi para operator sekarang.” Kredit foto: Andrew Robertson untuk GE Reports.

Acungan Jempol

Pelibatan juga menjadi alasan mengapa para manajer pabrik Greenville – yang dikenal di sini sebagai “staf pendukung” – memindahkan meja kerja mereka ke ruang pabrik. Tujuannya agar mereka bisa menjadi lebih dekat dengan para operator dan membantu mereka ketika lini mereka berhenti. Para operator, kata Boucher, sangat penting: “Merekalah yang mengetahui prosesnya jauh lebih baik daripada orang lain di ruang pabrik.”

Nathalie Deney, seorang insinyur di Operations Management Leadership Program GE yang menuntaskan rotasinya di Greenville, bertanggung jawab atas salah satu lini lean. Meja kerjanya terletak di ujung satu lini dan bersebelahan dengan satu papan tulis, tempat para pekerja mendiskusikan berbagai permasalahan pada awal dan akhir setiap sif. Dia mengatakan bahwa jarak yang dekat dengan lini membantu produksi dan moral. “Jika terjadi masalah dan tidak ditanggapi, orang akan jadi apatis atau menjadi enak-enakan,” kata Deney. “Tetapi dengan adanya lini lean ini, ketika muncul suatu masalah dan tim dapat melihat tanggapannya segera, itulah yang memunculkan lebih banyak usulan untuk perbaikan. Itulah siklus yang berjalan sendiri, yakni semakin banyak masalah yang Anda tuntaskan, akan membawa semakin banyak masalah dan membuat Anda semakin cepat untuk memecahkan berbagai permasalahan tersebut.”

Matt Ferguson, juru mesin yang bekerja di lini Deney, mengacungkan dua jempolnya kepadanya. “Sebelumnya, Anda harus menunggu hingga satu jam sebelum bantuan akhirnya datang, dan banyak orang bahkan tidak mengetahui apa permasalahannya,” katanya. “Sekarang, Anda sudah mengumpulkan semua orang yang terlibat di dalamnya, merekalah yang merasakan kesulitan [bersama kita]. Ini akan jauh lebih mudah bagi para operator sekarang.”