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Explorando o Lean: como uma fábrica de manutenção de motores no Brasil resolveu a falta de peças de reposição

GE Reports Brasil
June 12, 2023

Logo após o início da pandemia em 2020, uma equipe de funcionários da área de logística de uma fábrica da GE Aerospace no Brasil, que faz manutenção de motores a jato, detectou algo estranho e preocupante: o número de peças de reposição disponíveis, usadas para consertar motores, havia caído drasticamente devido a um corte nas entregas de frete aéreo. E as que chegavam, muitas vezes, vinham em forma de sobras e acabavam paradas no Aeroporto Internacional do Galeão, no Rio de Janeiro, devido a longos atrasos na documentação de importação. As consequências eram potencialmente graves. Cerca de 30 companhias aéreas internacionais dependem dos 2.000 funcionários da Oficina de Revisão e Reparos da GE Celma para manter seus motores voando — o tempo de resposta e a segurança são obviamente cruciais.

As equipes de logística e de fornecedores da Celma logo começaram a trabalhar para encontrar uma solução que estivesse além de seus limites. Ao solucionar problemas em sua cadeia de suprimentos, os funcionários ajudaram parceiros externos, incluindo empresas portuárias e de transporte terrestre, a ajustar suas operações para agilizar as entregas e desobstruir o processo de declaração de importação que registra motores, materiais e peças. O rastreamento interno da Celma começou a mostrar benefícios em julho de 2021 e, no final de 2022, eles reduziram o tempo de declarações/registro de 2,2 dias para 0,6 dias, ou seja, 74%, o que melhorou o fluxo de caixa em US$ 13,9 milhões.

A história de sucesso da equipe da Celma é um testemunho do poder da gestão enxuta ou lean management, um conjunto de ferramentas que exige melhoria contínua e que está no centro da transformação da GE. Essa não foi a primeira tentativa da Celma com lean. De fato, os funcionários da Celma vêm implantando a filosofia desde 2000 e foram tão transformados por seus princípios que puderam aplicá-los externamente — nos aeroportos, portos de carga e agências de transporte terrestre do Brasil, encontrando “desperdícios” ou ineficiências. “Foi um bom exemplo de nossa abordagem sistêmica”, diz Julio Talon, Gerente de Fábrica da Celma. “Conectar vários departamentos em diferentes áreas, alinhando-os em linhas comuns.”

Esse tipo de capacidade de visão geral é um produto da longa e constante gestação da Celma dentro do lean. “Começamos em 2000, introduzindo algumas iniciativas lean independentes em nossas unidades”, diz Maximiliano Aguiar, gerente de lean da fábrica da Celma, que entrou em 2018. “Isso incluiu um programa de sugestões em que cada funcionário pode sugerir ideias para melhorar o processo em que está trabalhando.”

O programa de sugestões é crucial para a implementação bem-sucedida dos princípios lean. O lean estabelece a ideia de “kaizen”, ou melhoria constante, em todas as tarefas conhecidas dentro de um sistema existente. Ajustes frequentes e progressivos, mesmo que sejam microscópicos, criam uma dinâmica em toda a fábrica, infundem sua cultura e, com o tempo, acumulam valor. “As pessoas ficam mais engajadas porque veem os resultados no chão de fábrica”, diz Aguiar. “Elas veem suas vidas melhorando, fazendo tarefas com menos esforço. E elas se sentem mais inclusas, porque isso dá voz a todos. Não importa se uma contribuição economiza um minuto ou um dia, um dólar ou 1.000, todas são importantes.”

Em 2015, a Celma estava aplicando o lean em toda a sua instalação. “Usamos um forte gerenciamento de dados”, diz Aguiar. “Definimos restrições e as gerenciamos. Realizamos eventos kaizen” — uma análise de semanas de uma célula específica, seguida de uma aplicação concentrada de suas descobertas — “melhorando o desempenho em um local e, em seguida, aumentando a eficiência em todo o processo”. Quando uma célula inteira está suficientemente alinhada com os princípios lean, ela é certificada como uma Linha Modelo. “Isso ajuda a alavancar a cultura lean para outras células”, diz Aguiar.

Um exemplo pode envolver uma unidade de produção que conserta um ventilador em um motor, diz Talon. “Isso requer soldagem, usinagem, tratamento térmico, inspeção — tudo em uma única área da oficina.” Com o passar do tempo, à medida que cada membro de diferentes células ganhava confiança em sua análise e voz, as ideias de aprimoramento se multiplicavam. “Nos últimos cinco anos, implementamos mais de 2.000 ideias por ano”, diz Aguiar. “Algumas pequenas iniciativas lhe darão grandes resultados, mas quando o lean se torna parte da cultura diária, você é capaz de utilizar diferentes técnicas, aplicar ferramentas de diferentes maneiras, obtendo melhoria contínua e impacto máximo.”

Crédito das imagens: GE Aerospace

Quando o problema de importação das peças surgiu no aeroporto, os funcionários da Celma estavam preparados para implementar tudo isso em uma parte importante da GE Aerospace. Em cinco locais no vale da Serra dos Órgãos, no Rio de Janeiro, os funcionários da Celma desmontam, limpam, inspecionam, consertam, montam e testam motores como o CF34–10, CF6, CFM56, GEnX e LEAP.

As equipes da Celma primeiro realizaram estudos kaizen que identificaram restrições, como a quantidade de tempo desperdiçado quando as peças sobressalentes do motor estavam no solo. No final de 2021, a Celma harmonizou seus processos internos com os de várias agências em sua cadeia de suprimentos. Eles colaboraram com as empresas portuárias e de transporte terrestre do Brasil, criaram mapas de fluxo de valor — uma análise granular do fluxo de materiais e informações em toda a empresa — identificaram gargalos, determinaram as causas-raiz e encontraram oportunidades para reduzir o desperdício. Quando as entregas atrasadas prejudicaram o ritmo da força de trabalho da GE, eles introduziram um segundo turno nas fábricas. Forneceram ferramentas de rastreamento visual a outras agências, que ajudaram a fazer melhorias no gerenciamento de documentos para agilizar as declarações.

“A melhoria foi feita em um processo que durou um ano”, diz Aguiar. “Não foi uma aplicação única de uma ferramenta lean, mas uma aplicação sistêmica de seus princípios.” Talon está confiante de que o lean só crescerá. “Uma vez que você constrói a cultura e as pessoas no chão de fábrica absorvem essa cultura, é impossível parar o lean”, diz ele, e depois dá uma risadinha com o tom de ficção científica. “Ele continua a se expandir quase que por conta própria.”

Leia o texto original, em inglês, aqui!