Energi Baru: Kiat GE Menerapkan ‘Lean’ Dan Mentransformasi Kota Kelahirannya

Schenectady di sisi sebelah utara New York telah mengalami masa kejayaan maupun kelesuan dalam 150 tahun terakhir. Namun, energi baru sedang memasuki kota ini.

Kata orang, kota ini adalah Electric City. Konon, sejumlah kejadian yang memberikan julukan pada Schenectady berawal dari “kesalahpahaman kecil.” Pada awal 1880-an, Walter McQueen, seorang kepala mekanik di bengkel lokomotif setempat yang tidak cocok dengan para manajernya, keluar dari pekerjaannya, bertekad untuk menjadi pesaing berat mereka. Dengan dukungan dari seorang senator di New York, dia membeli 8 hektar tanah di sebelah barat kota itu dan mendirikan dua bangunan yang besar untuk fasilitas manufaktur mesin. Di situlah dia akan memproduksi lokomotifnya sendiri.

Rencana McQueen tidak pernah terwujud, namun ternyata bangunan fasilitas manufaktur itu menarik perhatian Thomas Edison, yang kala itu sedang mencari sebuah rumah baru untuk sejumlah perusahaan kelistrikannya di New York City dan sekitarnya. Ketika orang-orang suruhan Edison mengunjungi Schenectady di 1886, mereka mengetahui bahwa McQueen sudah berbaikan dengan bekas bosnya dan pabriknya pun kosong di kawasan pinggiran kota itu. Edison ingin mendapatkan tempat yang luas agar perusahaannya, Edison General Electric Company, dapat memulai produksi dinamo berdaya besar, motor dan peralatan lainnya untuk industri kelistrikan yang baru mulai bertumbuh. Dia secepatnya membeli bangunan fasilitas manufaktur itu dengan harga yang bagus. Hasilnya, Schenectady menjadi pusat tumbuh kembangnya industri kelistrikan.

Pabrik di Schenectady, yang dalam beberapa tahun kemudian menjadi bagian dari GE, bertumbuh pesat dalam beberapa puluh tahun ke depannya. Sekitar 130 tahun kemudian, pabrik itu masih memproduksi generator, turbin uap dan berbagai komponen untuk stasiun pembangkit listrik yang memasok listrik ke rumah dan perusahaan.

Tetapi sekarang pabrik itu menarik perhatian karena ada alasan lain. Pabrik itu menjadi contoh yang sangat bagus untuk menggambarkan kehebatan manajemen lean, yakni seperangkat instrumen di jantung transformasi GE. Bahkan, lean mungkin merupakan inisiatif paling penting yang dijalankan oleh Larry Culp ketika dia bergabung dengan GE sebagai pimpinan dan CEO dua tahun yang lalu. “Setahu saya tidak ada cara lain untuk menjalankan perusahaan selain menerapkan prinsip-prinsip lean,” kata Culp baru-baru ini.

Cara Hidup

Diadopsi dari Jepang di abad ke-20, lean sudah memberikan hasil yang luar biasa di berbagai perusahaan Amerika. Seperti halnya banyak filsafat manajemen, lean punya perbendaharaan istilah dan gagasan. Namun, semua itu dapat diringkas dengan dalam satu kata: “kaizen,” yakni istilah Jepang yang artinya perbaikan terus-menerus. Konsep tersebut dapat diterapkan di pabrik pembuatan generator, kantor akuntansi atau bahkan di rumah, karena lean adalah upaya untuk menjadi semakin baik setiap harinya dalam pekerjaan yang Anda kerjakan. Lean “lebih dari sekedar seperangkat instrumen,” kata Culp. “Lean adalah cara hidup.”

Membuat mesin pembangkit listrik juga merupakan cara hidup di pabrik Schenectady sejak Edison pindah ke situ. Cara kerja sebuah generator pada dasarnya tidak berubah sejak Michael Faraday membuat generator pertama di laboratoriumnya yang terletak di lantai basement di Royal Institution, London, pada pertengahan 1800-an. Pembuatan generator menggunakan putaran elektromagnit yang berputar ribuan kali per menit seperti sebuah poros yang berputar di dalam sebuah tabung baja besar yang berhiaskan kawat tembaga, yang dinamakan stator. Dengan prinsip-prinsip yang dirangkum oleh rekan Faraday sendiri di masa itu, yakni James Clerk Maxwell, medan magnit yang berputar menginduksikan listrik ke gulungan kawat tembaga, yang kemudian mengalir ke jaringan listrik dan membuat Anda dapat mengisi daya pada ponsel Anda atau membuat kopi di pagi hari.

Tapi Faraday pasti kaget melihat generator di zaman modern ini. Generator yang diproduksi di Schenectady adalah mesin berteknologi tinggi dengan berat berton-ton. Generator-generator itu sudah berevolusi besar-besaran dari pendahulunya, sama seperti evolusi pada mobil sedan Tesla yang berangkat dari mobil Mode T produksi Ford Motor Company.

Paling atas: Tucker Armstrong sudah bekerja lebih dari sepuluh tahun di GE. Dia menjadi pengikut setia lean sejak beberapa tahun yang lalu, yaitu ketika dia mengikuti program pelatihan kepemimpinan manufaktur. Dalam program itu, para insinyur dirotasi ke beberapa pabrik yang berbeda-beda. Kredit foto: Andrew Robertson untuk GE Reports. Atas:Thomas Edison membeli lahan di Schenectady yang masih menjadi tempat GE memproduksi generator pada 1886. Pada 1992, Edison (ketiga dari kanan) mengunjungi pabrik itu. Kredit foto: Museum of Innovation and Science Schenectady. 

Satu komponen utama dalam generator modern adalah batang stator. Terbuat dari kawat tembaga dan insulasi, batang stator beratnya 300 pon dan bentuknya seperti tongkat hoki berukuran 30 kaki, dengan ekstensi pada kedua ujungnya yang memuat banyak elektron. Lebih dari 120 batang ini saling melipat seperti 3-D puzzle yang membentuk dinding bagian dalam dari stator. Batang-batang itu mungkin kelihatannya sederhana, tetapi setiap lekukan dan putarannya dibuat dengan presisi tingi sehingga menghasilkan efisiensi yang maksimal.

Ketika generator berkembang menjadi lebih canggih, prose produksinya pun menjadi lebih rumit dan melibatkan banyak tahapan yang sulit. Nah, dalam tiap tahapan itulah rawan terjadi permasalahan produksi atau perlambatan proses yang mengakibatkan biaya tinggi. Semua itu tentunya akan berdampak pada kenyamanan pelanggan.

Perubahan Pola Pikir

Setelah bertahun-tahun terbukti mampu memproduksi generator, kini semakin jelas bahwa pabrik Schenectady perlu perubahan di sejumlah hal. Tucker Amrstromg sebagai senior lean manufacturing staff manager di Schenectady masih ingat ketika manajemen pabrik Schenectady membeli empat mesin terbaik di kelasnya beberapa tahun yang lalu untuk meningkatkan produksi. Pembelian mesin-mesin tersebut memang berhasil memperbaiki satu tahapan produksi, namun peningkatan output hanya di satu tahapan ternyata malah menciptakan sumbat botol di tahapan-tahapan hilir. “Kami memanfaatkan teknologi sebaik-baiknya, tetapi ternyata teknologi malah menciptakan masalah. Pasalnya, kami memproduksi batang stator dalam jumlah lebih besar, namun produk itu malah menumpuk begitu saja di sana,” kata Armstrong. “Sama sekali tidak menyelesaikan masalah lead-time dan masalah penumpukan barang persediaan.” Sebenarnya, Taiichi Ono, yakni pencipta Toyota Production System dan salah satu pendiri lean, menerangkan bahwa “pemborosan yang berasal dari produksi yang berlebihan” adalah “dosa paling besar” dalam proses manufaktur.

Armstrong bekerja lebih dari sepuluh tahun di GE. Dia menjadi pengikut setia lean beberapa tahun yang lalu ketika mengikuti program pelatihan kepemimpinan manufaktur. Program ini merotasi para insinyur ke beberapa pabrik yang berbeda-beda. Salah satu tempat Armstrong ditugaskan adalah Schenectady, dan pekerjaannya di situ adalah di lini pengerjaan batang stator. “Saya menagani lebih dari 1.000 batang dan saya harus hitung dan lacak setiap harinya,” katanya. “Dalam hati saya bertekad melakukan perbaikan ketika saya kembali ke tempat ini setelah selesai menjalani program pelatihan. Sekarang, pimpinan produksi hanya menangani 120 batang sehingga pekerjaannya menjadi jauh lebih mudah.”

Pabrik itu sebenarnya sudah melakukan eksperimen penerapan lean di masa lalu, tapi tidak dilakukan secara konsisten dan terus-menerus. Akibatnya, percobaan penerapan lean sejak tahun 2003 itu makin melemah sebelum akhirnya berhenti total. Kemungkinan lain dari kegagalan itu bersumber dari kesalahan melakukan fokus pada ukuran-ukuran yang salah. “Berapa banyak batang stator yang saya tangani kemarin?” Armstrong ingat mendengar hal itu ketika berjalan di lini operasional  batang stator pada 2018 sebelum dilakukannya transformasi lean yang terbaru. “Dulu, output menjadi satu-satunya hal yang menjadi fokus kami. Saat itu, saya menjalankan empat mesin yang berbeda di satu bagian dari lini itu. Tujuannya, sekedar untuk memperoleh angka output yang lebih tinggi, tapi ternyata output yang tinggi itu itu tidak mengakibatkan terjadinya percepatan dalam pengiriman produk. Ternyata proses peningkatan output itu tidak berhubungan sama sekali dengan pengiriman produk jadi, yakni generator. Selain itu, proses tersebut tidak berdampak positif pada kepuasan pelanggan.”

­­

Pembangkit listrik bertenaga gas GE di Schenectady, New York, menjadi contoh yang bagus tentang kehebatan manajemen lean, dengan seperangkat instrumen di jantung transformasi GE. Kredit gambar: GE Reports.

Seorang Insinyur Masuk Di Pabrik Batang Stator  

Semua itu mulai berubah di awal 2018. Dengan gerak cepat GE menyuntikkan energi baru ke unit Gas Power miliknya. Setiap orang pun mulai teringat pada lean, termasuk orang-orang di Schenectady. Stan Genega adalah manajer pabrik dalam dua tahun perjalanan transformasi ini. Dia meyakini adanya potensi transformatif dalam pendekatan ini. Genega sekarang berperan sebagai eksekutif lean untuk sejumlah besar pabrik di seluruh dunia, selain mendukung upaya penerapan lean di Schenectady. Dia mendorong Armstrong dan anggota tim lainnya untuk mulai menerapkannya.

Bersama serikat pekerja setempat, mereka mengirimkan para operator produksi dan anggota tim pendukung profesional ke pelatihan lean. Para pemimpin mulai melakukan aksi jalan-jalan “genba” di pabrik. Genba adalah instrumen utama lean, dan arti kata genba itu adalah “tempat sesungguhnya” dalam Bahasa Jepang. Mereka melakukan observasi untuk menggambar sebuah peta “value stream” yang mendetail mengenai produk utama mereka, yakni generator H53. Instrumen lean ini membagi seluruh proses manufaktur menjadi sejumlah langkah individu. Pembagian inilah yang membuat para operator dan manajer mampu melihat penambahan nilai yang mereka berikan pada bagian-bagian tertentu, sekaligus mengidentifikasi pemborosan. “Faktor paling penting adalah pelanggan menginginkan lead time yang lebih pendek, kualitas yang lebih baik dan harga yang lebih rendah,” kata Eric Anderson, yang menjadi manajer pabrik Schenectady dan menjadi generator value stream leader pada bulan Agustus. “Tentu, memenuhi tempat persediaan barang dapat menutupi semua jenis kesalahan, tapi itu biayanya mahal. Di sisi lain, lean membuat proses lebih sederhana dan lebih mendalam. Sekarang bila ada sesuatu yang tidak beres, Anda punya komponen yang cacat, maka segala sesuatunya berhenti. Anda tidak punya banyak mesin yang memperbolehkan Anda untuk tetap enak-enakan. Anda pun didesak untuk keluar dan membereskannya.”

Tim lean membentangkan peta “value stream” di seberang dinding panjang yang berada di dalam ruang kantor yang kosong. Dinding itu dahulu menjadi sandaran deretan kubikel. Saat itulah semua menjadi jelas. Ketika melakukan pembenahan, tim tersebut mendapati bahwa pabrik itu membutuhkan waktu setahun hanya untuk memproduksi satu generator. Nah, peta itu cepat sekali menunjukkan biang keroknya, lean menyebutnya sebagai “akar penyebab’ dari suatu masalah. Lini operasional batang stator yang memakan seperempat dari seluruh waktu produksi dan seperempat jumlah tenaga kerja itu ternyata biasa terlambat dalam mengirimkan batang-batang ke bagian perakitan generator. Lini operasional batang stator itu juga terlalu banyak memproduksi batang stator yang cacat, yang butuh dikerjakan kembali atau sekedar dibuang.

“Ada masalah besar di lini operasional ini, karena ada 800 batang stator yang masuk dalam kategori barang yang belum selesai proses pengerjaannya,” kata Armstrong yang menunjuk pada sejumlah komponen dalam produksi yang belum dikirimkan ke pelanggan. Komponen-komponen itu masuk dalam kategori barang persediaan yang menyandera uang kas – jutaan dolar pada satu saat. “Kami dahulunya mengirimkan sejumlah kelompok barang yang terdiri dari 20 atau 30 batang stator ke lima lini operasional yang berbeda yang mengerjakan pekerjaan yang sama. Seandainya terjadi kerusakan mesin dan Anda belum menghentikan lini operasional itu, maka Anda akan menghadapi masalah produksi pada 20 atau 30 batang stator tadi. Kami pernah terpaksa membuang banyak batang stator sekaligus. Bayangkan, setiap batang stator itu memakan biaya ribuan dolar untuk material dan ongkos pekerja.”

Lebih parah lagi, tim membutuhkan hampir 11 minggu untuk menyelesaikan satu pesanan batang stator. Jangka waktu itu terlalu lama, karena separuh dari pekerjaan di lini operasional itu mencakup pengerjaan permintaan perbaikan, yakni memproduksi batang stator untuk memperbaiki generator yang rusak. “Bayangkan terjadi pemadaman listrik yang memaksa Anda menunggu 11 minggu untuk mendatangkan batang stator ke tempat Anda!” kata Armstrong.

Armstrong mengatakan bahwa untuk penghentian pemborosan – yang menjadi tujuan utama lean – lini operasional batang stator itu “sangat menonjol. Kami berusaha mati-matian untuk membereskan halangan terbesar, dan juga dampak terbesarnya.”

Turcker Armstrong (kiri) dan pimpinan pabrik Eric Anderson di sebelah model pabrik mereka. Kredit foto: Andrew Robertson untuk GE Reports

The Island Of Misfit Machines

Memandang peta di dinding dan jalur yang diciptakan dengan tempelan kertas berisi catatan-catatan memang mudah, tapi meyakinkan para pekerja untuk mulai menjalankannya tentu tidak semudah itu. “Anda harus membuktikan manfaat yang diberikan oleh lean sebelum prinsip-prinsipnya diterima dengan baik,” kata Armstrong. “Kami punya satu tim hebat di sini yang mengikuti inisiatif ini, namun adanya semangat yang menyala-nyala dalam mengadopsi lean hanya mulai terlihat bila kita mulai berhasil memangkas jangka waktu untuk pengiriman pesanan hingga setengah dari jumlah waktu yang dibutuhkan sebelumnya.”

Perjalanan menuju ke sasaran itu dimulai di ruangan besar yang sama, yang pada temboknya terbentang peta value stream. Tim lean kemudian membawa masuk sejumlah potongan besar kayu triplek, menyangganya dengan meja lipat dan dengan memakai spons, sedikit plastik dan tongkat-tongkat kayu untuk membuat sebuah model batang dengan skala 1:20. Tim tersebut menggunakan benang untuk melacak perjalanan satu buah batang stator di sepanjang ruangan pabrik. Kelompok ini kemudian mengundang para operator untuk memberikan komentar pada model tata ruang itu dan membuat sejumlah perubahan pada meja kerja mereka sendiri yang mempermudah pekerjaan mereka.

“Bila saya menjelaskan sesuatu kepada Anda, gambar yang ada di kepala saya mungkin tidak sama dengan gambar yang ada di kepala Anda,” kata Anderson, pimpinan pabrik. “Tetapi bila Anda membuat suatu mockup atau model, maka sekarang semua orang dapat mudah memahaminya. Ada banyak cara untuk mencapai tujuan Anda. Kita berusaha untuk memastikan bahwa kita semua sampai di sana dengan cara yang paling efisien dan paling efektif. Kemudian, semuanya tinggal pelaksanaannya.”

Pada awalnya, para operator hanya berfokus pada tugas mereka masing-masing. Armstrong mengatakan: “Bila mereka memikirkan untuk melakukan pengaturan dan membangun meja kerja mereka sendiri, itu sifatnya masih terkait fisik: ‘Apa manfaat dalam hal fisik terbesar bagiku? Apa manfaat terbaik bagiku bila mengirimkan batang stator dengan jumlah terbesar?’

“Inilah untuk pertama kalinya kami menantang dan memberi tahu mereka, ‘Hai, tidak, tidak, tidak. Rancanglah sedemikan rupa sehingga penyelesaian secara tuntas suatu pesanan menjadi hal yang paling penting.’ Kami mempercayakan hal itu kepada para operator, dan mereka bekerja memilih dan mengatur tampilan susunan lini operasional mereka.”

Dalam waktu singkat, sejumlah model terbuat dari spons dari mesin-mesin seberat 200 ton dan berusia 60 tahun ditarik keluar dari tripleks dan diletakkan di sebuah rak khusus di dekat pintu masuk sebuah ruangan yang diberi nama “The Island of Misfit Machines.” Dalam beberapa minggu tim itu membebaskan ruangan pabrik seluas 120.000 kaki persegi. Ruangan seluas itu mencakup setengah dari ruangan yang dahulunya ditempati lini operasional batang stator. Dengan begitu, tim berhasil memangkas jarak yang ditempuh oleh setiap batang stator dari 2,5 mil menjadi hanya 0,3 mil.

Mundur Untuk Maju

Tim sanggup melakukan hal itu dengan mengadopsi dua strategi utama lean. Pertama, dimulai dengan berhenti melakukan tahapan-tahapan pengiriman berisi batang stator dalam jumlah besar. Sebagai gantinya, dilakukan pengiriman satu batang demi satu batang. Sekarangpun ide itu tampaknya berlawanan dengan akal sehat: Bukankah volume akan turun bila hanya melakukan pengiriman satu batang stator pada sekali pengiriman? Namun, dampaknya justru terbalik. Tiba-tiba semua masalah keselamatan, kualitas atau proses menjadi segera terlihat dan menghentikan kegiatan di lini operasional tersebut. “Anda perlu mundur selangkah agar bisa maju dengan cepat,” kata Anderson.

Langkah kedua, mengajak para operator untuk memfokuskan kembali perhatian pada pada gambar besar. Tim itu mendorong semua operator memandang ke arah luar untuk melihat apa yang tengah dilakukan oleh para tetangga. Semua operator tidak dianjurkan untuk menjadi pekerja spesialis. Karena itu, mereka menjalani pelatihan untuk menjadi pakar yang holistik, yakni pakar yang memahami lini operasionalnya dan mampu melakukan beragam pekerjaan, mulai dari melengkungkan batang stator hingga menginsulasi batang itu, dan memahami bahwa setiap pekerjaan mempengaruhi hasil akhir.

Sekarang, para operator dapat mengikuti hasil kerja mereka, yang bergerak memasuki berbagai tahapan produksi dan memastikan agar dalam setiap tahapan tidak terjadi rintangan. “Para operator dulu tidak tahu tentang dampak dari pekerjaan mereka pada bagian lain di pabrik itu, apalagi mengenai dampak kami semua pada pelanggan dan pada bagian lain dalam value stream,” kata Amstrong. “Model ini membuat mereka dapat melihat tata ruang pabrik, dan melihat dampak penggunaan mesin pada pelanggan. Pelanggan tidak peduli apakah saya menjalankan ratusan batang stator sekaligus pada saat tertentu. Mereka hanya ingin tahu kapan batang stator pesanan mereka sampai ke generator mereka.”

Rapikan Rumah Anda

Thomas Edison pernah berkata, “Kesempatan sering dilewatkan banyak orang karena kesempatan itu terbalut dalam pakaian kerja dan bahkan kelihatan seperti pekerjaan itu sendiri.” Dan memang, tim di Schenectady telah sampai pada tahap kerja yang melelahkan dalam upayanya menerapkan lean.

Tim lean menghabiskan awal tahun 2019 dengan mengambil pelajaran dari model atau miniatur hingga pelajaran dari lapangan, memisahkan, membuang atau melelang lebih dari 30 mesin. Beberapa dari mesin itu memiliki panjang hingga 60 kaki. “Ada banyak celah di ruangan pabrik,” kata Amstrong. “Kami betul-betul mengeluarkan banyak barang di pabrik itu.” Berikutnya, tim mendirikan lini operasional dengan mengumpulan sejumlah mesin yang ada. “Kami tidak membeli satupun mesin baru,” lanjut dia. “Kami memiliki semua yang dibutuhkan.”

Membersihkan pabrik membuat tim mampu berfokus pada prinsip pengorganisasian lean lainnya yang dikenal dengan istilah 5S, yang merupakan singkatan dari sort (sortir), set in order (rapikan), shine (bersinar), standardize (standardisasi) dan sustain (menopang). “Prinsip ini dimulai dengan merapikan rumah Anda sendiri,” kata Armstrong. “Jika rumah Anda tidak rapi, Anda akan memiliki masalah ergonomik dan keselamatan. Namun, di sini saya tidak bisa mengatakan apakah kita punya cukup banyak tembaga yang dibutuhkan pada hari ini. Kita harus mengeluarkan segala sesuatunya dan melakukan pengaturan sehingga kita dapat mengetahui alat dan material apa yang kita butuhkan setiap hari.” Ada satu benda lagi yang dikeluarkan dari lini operasional, yakni loker pribadi. Hilangnya loker pribadi membuat para operator tidak perlu lagi pergi ke loker untuk mengambil peralatan pribadi. “Itulah yang jadi sumber perdebatan,” kata Amstrong. “Namun, sekarang semua peralatan mereka sudah dikeluarkan dan ditaruh di dalam kotak perkakas yang berada di tempat kerja mereka.  Semua peralatan itu adalah sumberdaya bersama. Kami juga mengambil langkah pencegahan ektra untuk menjamin keselamatan dan sanitasi selama masa pandemi COVID-19.”

Kotak-kotak penyimpanan perkakas itu dibuat oleh tim yang merupakan inovasi Genega dan Armstrong: tim SWAT lean dengan 7 anggota yang khusus bekerja dalam tim itu. Menurut Genega, kunci untuk cepat berhasil dalam penerapan lean oleh lini operasional batang stator terletak pada penciptaan budaya mendengarkan karyawan di tempat kerja dan melibatkan mereka dalam setiap aspek perubahan yang terjadi di dalam pabrik. Kunci keberhasilan itu juga termasuk membentuk tim SWAT - atau tim “moonshine” dalam istilah lean, yang terdiri dari para karyawan yang betul-betul terampil dari berbagai bagian manufaktur di pabrik itu.

Tim SWAT memiliki ruangan moonshine khusus – yakni sebuah ruangan di pabrik itu yang dilengkapi dengan mesin bor yang sudah disesuaikan peruntukannya, perlengkapan las dan pertukangan kayu. Tim moonshine bertujuan membantu menyelesaikan berbagai permasalahan di pabrik. Ruang khusus ini membuat tim SWAT dapat cepat membuat prototipe gagasan-gagasan baru dan melakukan perbaikan pada peralatan dan proses produksi yang ada, serta menambah berbagai sumber daya baru.

Dengan mendengarkan berbagai ide dari fasilitas produksi, tim SWAT telah berhasil membuat beberapa kereta yang dibuat untuk kebutuhan khusus dan peralatan yang lebih ergonomik dan lebih sesuai dengan kebutuhan pabrik, serta mengatur kembali tempat-tempat kerja sehingga dapat menampung  perlengkapan bergerak dan mengatur seluruh bagian lantai pabrik. “Anda tidak perlu lagi mencari apa-apa,” kata Jon Felt, salah seorang anggota team SWAT. “Semuanya ada di sini dan siap dipakai. Anda cukup datang, pakai sarung tangan dan siap bekerja.” Sebelumnya, pabrik mengalihdayakan pekerjaan-pekerjaan seperti ke sebuah fasilitas sentral untuk mendapatkan bantuan. “Sekarang kami telah menjembatani jurang itu,” tegas Felt.

Felt menegaskan bahwa dia menggunakan pendekatan “belajar melalui terjun langsung” untuk mengenal lean. “Sekarang kami sudah benar-benar tahu keinginan mereka,” katanya. “Sekarang, kami tinggal menunjukkan prestasi di pabrik ini.”

“Dalam catatan pribadinya,” dia menambahkan, “Saya ingin pensiun. Saya ingin menjadi bagian dari solusi.”

Di Sini dan Sekarang

Totalitas perubahan yang diperkenalkan oleh tim mulai terlihat ketika tim membuka lini operasional baru.  Pada bulan April 2019 para operator membutuhkan waktu rata-rata 10,8 minggu untuk membuat satu batang stator. Enam bulan kemudian, dengan adanya lini operasional baru tersebut dan sistem pengiriman sebatang demi sebatang mulai dijalankan, para karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan yang sama dalam waktu 4,5 minggu. Cara lama memang menimbulkan rasa nyaman karena adanya persedian barang ekstra berarti kita punya banyak cadangan pengaman,” kata Brian Mulvey, pimpinan lini operasional batang stator. “Namun, semua itu tidak banyak membantu kita untuk menghasilkan uang dan mempercepat produksi batang stator. Kita perlu perubahan pola pikir.”

Perubahan itu telah terjadi. “Dahulu, kami biasanya menggunakan wajan-wajan raksasa yang berisi 50 atau 60 batang stator dan kami akan menggunakan semuanya,” kata Bruce Weir, operator lini operasional batang stator. “Dengan pendekatan lean, seluruh proses dikerjakan dengan irit. Kami tidak punya persediaan barang atau batang stator yang menumpuk. Kami menghilangkan banyaknya lalu-lalang barang dan penggunaan kereta. Semua yang kami butuhkan untuk melakukan pekerjaan kami ada di sini dan di saat ini.”

Sekarang tim bekerja dengan lebih efisien. Lini operasional baru hanya butuh sedikit operator sehingga  para manejer dapat menempatkan mereka di bagian-bagian lain di pabrik itu. “Sekarang, di saat volume pada lini operasional batang stator meningkat, saya dapat memanggil karyawan ke sini bila saya membutuhkan mereka untuk memperkuat staf di lini operasional ini,” kata Armstrong.

Lagu Patriotik Pabrik Lean

Hampir 18 bulan setelah dimulai, tim tersebut tidak hanya mampu memangkas lead time hingga separuh, tetapi juga mengurangi barang persediaan sebesar 84%. Tim juga mengurangi tingkat cedera dalam kecelakaan kerja sebesar 45%, antara lain dengan menghilangkan pergerakan crane yang dibutuhkan untuk memposisikan kembali batang stator dari 22 hingga menjadi cuma 8. Tim juga bahkan dapat menyewakan ruang pabrik yang sudah dikosongkan seluas 120.000 kaki persegi kepada perusahaan GE lainnya. 

Apakah pekerjaan sudah beres? Tidak pernah. Pendekatan lean merupakan perbaikan terus-menerus. Para operator menempatkan whiteboard di pabrik, tempat rapat sebelum dan sesudah setiap shift untuk mendiskusikan kegiatan operasi, kemajuan dan kemunduran. Tim masih kembali ke model yang dibuat dengan skala tertentu ketika ingin mengimplementasi perubahan-perubahan lebih jauh lagi. “Kami mengatakan demikian: ‘Terapkan pada model sebelum menerapkannya di pabrik’,” kata Armstrong. “Ini sudah menjadi slogan.”

Sekarang ada 11 lini kegiatan operasional yang menerapkan lean di empat bagian yang berbeda di Schenectady, dan tim tersebut sudah mengadakan latihan lean selama COVID-19 – meskipun dengan menjaga jarak, mengenakan masker dan menggunakan monitor flat screen. “Kami harus menyesuaikan diri dan tidak berhenti,” kata Anderson. Tim menggunakan latihan, atau “kaizen” dalam istilah lean untuk menggali lebih dalam proses produksi dan fokus pada aspek-aspek, seperti kualitas bahan mentah yang masuk ke dalam pabrik. “Kami bekerja dengan sistem yang semakin granular,” tambah Armstrong. “Kami kembali ke setiap tahapan dan melihat langkah-langkah yang membuat mesin ini terus beroperasi. Hal ini merupakan kurva pembelajaran.”

Armstrong menegaskan bahwa kunci utama kemajuan GE dalam penerapan lean di Schenectady adalah membuat semua operator terlibat dan menjadikan mereka sebagai komponen terpenting dalam seluruh proses. “Lean membutuhkan seluruh anggota tim untuk berkomitmen pada perubahan budaya, dan berfokus pada perbaikan terus-menerus, dari pihak manajemen hingga para operator,” kata dia. “Kami ingin mendapat dukungan mereka dari awal, dan satu-satunya cara untuk mendapatkan dukungan itu adalah memimpin dengan memberikan teladan.”

Wajarlah bila kita mengatakan bahwa dia telah berhasil.