Skip to main content
header-image
Lean Management

Energi Baru: Kiat GE Menerapkan ‘Lean’ Dan Mentransformasi Kota Kelahirannya

April 04, 2021

Schenectady di sisi sebelah utara New York telah mengalami masa kejayaan maupun kelesuan dalam 150 tahun terakhir. Namun, energi baru sedang memasuki kota ini.

Kata orang, kota ini adalah Electric City. Konon, sejumlah kejadian yang memberikan julukan pada Schenectady berawal dari “kesalahpahaman kecil.” Pada awal 1880-an, Walter McQueen, seorang kepala mekanik di bengkel lokomotif setempat yang tidak cocok dengan para manajernya, keluar dari pekerjaannya, bertekad untuk menjadi pesaing berat mereka. Dengan dukungan dari seorang senator di New York, dia membeli 8 hektar tanah di sebelah barat kota itu dan mendirikan dua bangunan yang besar untuk fasilitas manufaktur mesin. Di situlah dia akan memproduksi lokomotifnya sendiri.

Rencana McQueen tidak pernah terwujud, namun ternyata bangunan fasilitas manufaktur itu menarik perhatian Thomas Edison, yang kala itu sedang mencari sebuah rumah baru untuk sejumlah perusahaan kelistrikannya di New York City dan sekitarnya. Ketika orang-orang suruhan Edison mengunjungi Schenectady di 1886, mereka mengetahui bahwa McQueen sudah berbaikan dengan bekas bosnya dan pabriknya pun kosong di kawasan pinggiran kota itu. Edison ingin mendapatkan tempat yang luas agar perusahaannya, Edison General Electric Company, dapat memulai produksi dinamo berdaya besar, motor dan peralatan lainnya untuk industri kelistrikan yang baru mulai bertumbuh. Dia secepatnya membeli bangunan fasilitas manufaktur itu dengan harga yang bagus. Hasilnya, Schenectady menjadi pusat tumbuh kembangnya industri kelistrikan.

Pabrik di Schenectady, yang dalam beberapa tahun kemudian menjadi bagian dari GE, bertumbuh pesat dalam beberapa puluh tahun ke depannya. Sekitar 130 tahun kemudian, pabrik itu masih memproduksi generator, turbin uap dan berbagai komponen untuk stasiun pembangkit listrik yang memasok listrik ke rumah dan perusahaan.

Tetapi sekarang pabrik itu menarik perhatian karena ada alasan lain. Pabrik itu menjadi contoh yang sangat bagus untuk menggambarkan kehebatan manajemen lean, yakni seperangkat instrumen di jantung transformasi GE. Bahkan, lean mungkin merupakan inisiatif paling penting yang dijalankan oleh Larry Culp ketika dia bergabung dengan GE sebagai pimpinan dan CEO dua tahun yang lalu. “Setahu saya tidak ada cara lain untuk menjalankan perusahaan selain menerapkan prinsip-prinsip lean,” kata Culp baru-baru ini.

Cara Hidup

Diadopsi dari Jepang di abad ke-20, lean sudah memberikan hasil yang luar biasa di berbagai perusahaan Amerika. Seperti halnya banyak filsafat manajemen, lean punya perbendaharaan istilah dan gagasan. Namun, semua itu dapat diringkas dengan dalam satu kata: “kaizen,” yakni istilah Jepang yang artinya perbaikan terus-menerus. Konsep tersebut dapat diterapkan di pabrik pembuatan generator, kantor akuntansi atau bahkan di rumah, karena lean adalah upaya untuk menjadi semakin baik setiap harinya dalam pekerjaan yang Anda kerjakan. Lean “lebih dari sekedar seperangkat instrumen,” kata Culp. “Lean adalah cara hidup.”

Membuat mesin pembangkit listrik juga merupakan cara hidup di pabrik Schenectady sejak Edison pindah ke situ. Cara kerja sebuah generator pada dasarnya tidak berubah sejak Michael Faraday membuat generator pertama di laboratoriumnya yang terletak di lantai basement di Royal Institution, London, pada pertengahan 1800-an. Pembuatan generator menggunakan putaran elektromagnit yang berputar ribuan kali per menit seperti sebuah poros yang berputar di dalam sebuah tabung baja besar yang berhiaskan kawat tembaga, yang dinamakan stator. Dengan prinsip-prinsip yang dirangkum oleh rekan Faraday sendiri di masa itu, yakni James Clerk Maxwell, medan magnit yang berputar menginduksikan listrik ke gulungan kawat tembaga, yang kemudian mengalir ke jaringan listrik dan membuat Anda dapat mengisi daya pada ponsel Anda atau membuat kopi di pagi hari.

Tapi Faraday pasti kaget melihat generator di zaman modern ini. Generator yang diproduksi di Schenectady adalah mesin berteknologi tinggi dengan berat berton-ton. Generator-generator itu sudah berevolusi besar-besaran dari pendahulunya, sama seperti evolusi pada mobil sedan Tesla yang berangkat dari mobil Mode T produksi Ford Motor Company.

Thomas Edison GE Schenectady

 

Paling atas: Tucker Armstrong sudah bekerja lebih dari sepuluh tahun di GE. Dia menjadi pengikut setia lean sejak beberapa tahun yang lalu, yaitu ketika dia mengikuti program pelatihan kepemimpinan manufaktur. Dalam program itu, para insinyur dirotasi ke beberapa pabrik yang berbeda-beda. Kredit foto: Andrew Robertson untuk GE Reports. Atas:Thomas Edison membeli lahan di Schenectady yang masih menjadi tempat GE memproduksi generator pada 1886. Pada 1992, Edison (ketiga dari kanan) mengunjungi pabrik itu. Kredit foto: Museum of Innovation and Science Schenectady. 

Satu komponen utama dalam generator modern adalah batang stator. Terbuat dari kawat tembaga dan insulasi, batang stator beratnya 300 pon dan bentuknya seperti tongkat hoki berukuran 30 kaki, dengan ekstensi pada kedua ujungnya yang memuat banyak elektron. Lebih dari 120 batang ini saling melipat seperti 3-D puzzle yang membentuk dinding bagian dalam dari stator. Batang-batang itu mungkin kelihatannya sederhana, tetapi setiap lekukan dan putarannya dibuat dengan presisi tingi sehingga menghasilkan efisiensi yang maksimal.

Ketika generator berkembang menjadi lebih canggih, prose produksinya pun menjadi lebih rumit dan melibatkan banyak tahapan yang sulit. Nah, dalam tiap tahapan itulah rawan terjadi permasalahan produksi atau perlambatan proses yang mengakibatkan biaya tinggi. Semua itu tentunya akan berdampak pada kenyamanan pelanggan.

Perubahan Pola Pikir

Setelah bertahun-tahun terbukti mampu memproduksi generator, kini semakin jelas bahwa pabrik Schenectady perlu perubahan di sejumlah hal. Tucker Amrstromg sebagai senior lean manufacturing staff manager di Schenectady masih ingat ketika manajemen pabrik Schenectady membeli empat mesin terbaik di kelasnya beberapa tahun yang lalu untuk meningkatkan produksi. Pembelian mesin-mesin tersebut memang berhasil memperbaiki satu tahapan produksi, namun peningkatan output hanya di satu tahapan ternyata malah menciptakan sumbat botol di tahapan-tahapan hilir. “Kami memanfaatkan teknologi sebaik-baiknya, tetapi ternyata teknologi malah menciptakan masalah. Pasalnya, kami memproduksi batang stator dalam jumlah lebih besar, namun produk itu malah menumpuk begitu saja di sana,” kata Armstrong. “Sama sekali tidak menyelesaikan masalah lead-time dan masalah penumpukan barang persediaan.” Sebenarnya, Taiichi Ono, yakni pencipta Toyota Production System dan salah satu pendiri lean, menerangkan bahwa “pemborosan yang berasal dari produksi yang berlebihan” adalah “dosa paling besar” dalam proses manufaktur.

Armstrong bekerja lebih dari sepuluh tahun di GE. Dia menjadi pengikut setia lean beberapa tahun yang lalu ketika mengikuti program pelatihan kepemimpinan manufaktur. Program ini merotasi para insinyur ke beberapa pabrik yang berbeda-beda. Salah satu tempat Armstrong ditugaskan adalah Schenectady, dan pekerjaannya di situ adalah di lini pengerjaan batang stator. “Saya menagani lebih dari 1.000 batang dan saya harus hitung dan lacak setiap harinya,” katanya. “Dalam hati saya bertekad melakukan perbaikan ketika saya kembali ke tempat ini setelah selesai menjalani program pelatihan. Sekarang, pimpinan produksi hanya menangani 120 batang sehingga pekerjaannya menjadi jauh lebih mudah.”

Pabrik itu sebenarnya sudah melakukan eksperimen penerapan lean di masa lalu, tapi tidak dilakukan secara konsisten dan terus-menerus. Akibatnya, percobaan penerapan lean sejak tahun 2003 itu makin melemah sebelum akhirnya berhenti total. Kemungkinan lain dari kegagalan itu bersumber dari kesalahan melakukan fokus pada ukuran-ukuran yang salah. “Berapa banyak batang stator yang saya tangani kemarin?” Armstrong ingat mendengar hal itu ketika berjalan di lini operasional  batang stator pada 2018 sebelum dilakukannya transformasi lean yang terbaru. “Dulu, output menjadi satu-satunya hal yang menjadi fokus kami. Saat itu, saya menjalankan empat mesin yang berbeda di satu bagian dari lini itu. Tujuannya, sekedar untuk memperoleh angka output yang lebih tinggi, tapi ternyata output yang tinggi itu itu tidak mengakibatkan terjadinya percepatan dalam pengiriman produk. Ternyata proses peningkatan output itu tidak berhubungan sama sekali dengan pengiriman produk jadi, yakni generator. Selain itu, proses tersebut tidak berdampak positif pada kepuasan pelanggan.”

­­

Pembangkit listrik bertenaga gas GE di Schenectady, New York, menjadi contoh yang bagus tentang kehebatan manajemen lean, dengan seperangkat instrumen di jantung transformasi GE. Kredit gambar: GE Reports.

Seorang Insinyur Masuk Di Pabrik Batang Stator  

Semua itu mulai berubah di awal 2018. Dengan gerak cepat GE menyuntikkan energi baru ke unit Gas Power miliknya. Setiap orang pun mulai teringat pada lean, termasuk orang-orang di Schenectady. Stan Genega adalah manajer pabrik dalam dua tahun perjalanan transformasi ini. Dia meyakini adanya potensi transformatif dalam pendekatan ini. Genega sekarang berperan sebagai eksekutif lean untuk sejumlah besar pabrik di seluruh dunia, selain mendukung upaya penerapan lean di Schenectady. Dia mendorong Armstrong dan anggota tim lainnya untuk mulai menerapkannya.

Bersama serikat pekerja setempat, mereka mengirimkan para operator produksi dan anggota tim pendukung profesional ke pelatihan lean. Para pemimpin mulai melakukan aksi jalan-jalan “genba” di pabrik. Genba adalah instrumen utama lean, dan arti kata genba itu adalah “tempat sesungguhnya” dalam Bahasa Jepang. Mereka melakukan observasi untuk menggambar sebuah peta “value stream” yang mendetail mengenai produk utama mereka, yakni generator H53. Instrumen lean ini membagi seluruh proses manufaktur menjadi sejumlah langkah individu. Pembagian inilah yang membuat para operator dan manajer mampu melihat penambahan nilai yang mereka berikan pada bagian-bagian tertentu, sekaligus mengidentifikasi pemborosan. “Faktor paling penting adalah pelanggan menginginkan lead time yang lebih pendek, kualitas yang lebih baik dan harga yang lebih rendah,” kata Eric Anderson, yang menjadi manajer pabrik Schenectady dan menjadi generator value stream leader pada bulan Agustus. “Tentu, memenuhi tempat persediaan barang dapat menutupi semua jenis kesalahan, tapi itu biayanya mahal. Di sisi lain, lean membuat proses lebih sederhana dan lebih mendalam. Sekarang bila ada sesuatu yang tidak beres, Anda punya komponen yang cacat, maka segala sesuatunya berhenti. Anda tidak punya banyak mesin yang memperbolehkan Anda untuk tetap enak-enakan. Anda pun didesak untuk keluar dan membereskannya.”

Tim lean membentangkan peta “value stream” di seberang dinding panjang yang berada di dalam ruang kantor yang kosong. Dinding itu dahulu menjadi sandaran deretan kubikel. Saat itulah semua menjadi jelas. Ketika melakukan pembenahan, tim tersebut mendapati bahwa pabrik itu membutuhkan waktu setahun hanya untuk memproduksi satu generator. Nah, peta itu cepat sekali menunjukkan biang keroknya, lean menyebutnya sebagai “akar penyebab’ dari suatu masalah. Lini operasional batang stator yang memakan seperempat dari seluruh waktu produksi dan seperempat jumlah tenaga kerja itu ternyata biasa terlambat dalam mengirimkan batang-batang ke bagian perakitan generator. Lini operasional batang stator itu juga terlalu banyak memproduksi batang stator yang cacat, yang butuh dikerjakan kembali atau sekedar dibuang.

“Ada masalah besar di lini operasional ini, karena ada 800 batang stator yang masuk dalam kategori barang yang belum selesai proses pengerjaannya,” kata Armstrong yang menunjuk pada sejumlah komponen dalam produksi yang belum dikirimkan ke pelanggan. Komponen-komponen itu masuk dalam kategori barang persediaan yang menyandera uang kas – jutaan dolar pada satu saat. “Kami dahulunya mengirimkan sejumlah kelompok barang yang terdiri dari 20 atau 30 batang stator ke lima lini operasional yang berbeda yang mengerjakan pekerjaan yang sama. Seandainya terjadi kerusakan mesin dan Anda belum menghentikan lini operasional itu, maka Anda akan menghadapi masalah produksi pada 20 atau 30 batang stator tadi. Kami pernah terpaksa membuang banyak batang stator sekaligus. Bayangkan, setiap batang stator itu memakan biaya ribuan dolar untuk material dan ongkos pekerja.”

Lebih parah lagi, tim membutuhkan hampir 11 minggu untuk menyelesaikan satu pesanan batang stator. Jangka waktu itu terlalu lama, karena separuh dari pekerjaan di lini operasional itu mencakup pengerjaan permintaan perbaikan, yakni memproduksi batang stator untuk memperbaiki generator yang rusak. “Bayangkan terjadi pemadaman listrik yang memaksa Anda menunggu 11 minggu untuk mendatangkan batang stator ke tempat Anda!” kata Armstrong.

Armstrong mengatakan bahwa untuk penghentian pemborosan – yang menjadi tujuan utama lean – lini operasional batang stator itu “sangat menonjol. Kami berusaha mati-matian untuk membereskan halangan terbesar, dan juga dampak terbesarnya.”