Президент и CEO General Electric International Фердинандо Беккалли-Фалько рассказывает о том, как глобальная стратегия развития GE будет работать в приложении к российскому рынку
Американская корпорация General Electric работает на многих рынках -- от авиационных двигателей до финансовых услуг. Однако в ближайшем будущем GE планирует уделять особое внимание нефинансовым активам. В декабре 2006 года глава корпорации Джеффри Иммельт заявил, что в 2007 году GE вложит около 7 млрд долл. в нефинансовые активы. А в середине января многопрофильный гигант анонсировал первую в этом году крупную сделку: GE покупает аэрокосмическую компанию Smiths Aerospace за 4,8 млрд долл. Аналитики полагают, что таким образом корпорация стремится диверсифицировать бизнес (сегодня на финансовые активы приходится примерно половина выручки GE). По словам Президента и CEO General Electric International Фердинандо Беккалли-Фалько, компания намерена следовать сбалансированной стратегии и на российском рынке. Помимо производства энергетического оборудования, GE хочет создать крупнейший в России банк.
- Г-н Беккалли, насколько я понимаю, GE активно диверсифицирует свой бизнес в пользу реального сектора и отказывается от некоторых активов в финансовой отрасли. Насколько связана с этим продажа компанией ее страхового подразделения?
Мы продали 95% активов в страховании просто потому, что это не наш профиль. Во-первых, мы очень гордимся нашим рейтингом «ААА» и хотим поддерживать его. А для этого нужен капитал и хороший баланс. Для того же, чтобы развивать страхование, нужно занимать много денег на рынках капитала. Поэтому мы решили, что имеет смысл сделать страхование независимым. Вторая причина в том, что динамика прибыли у этого бизнеса не такая, как нам бы хотелось: в один год вы можете заработать много, а в следующий -- гораздо меньше. В интересах наших инвесторов мы хотели бы сделать динамику наших доходов более надежной и предсказуемой.
- General Electric диверсифицирует не только профиль бизнеса, но и его географию: компания ставила перед собой задачу довести объем продаж за пределами родных Соединенных Штатов до 50%. Достигнута ли эта цель?
В 2006 году наши продажи за пределами США оцениваются в 81 млрд долл. из общего объема в 165 млрд долл. Так что мы почти добились цели, почти дошли до 50%. Еще один важный показатель -- это количество наших работников, которых за пределами США уже больше, чем внутри страны. При этом общий штат сотрудников GE превышает 300 тыс. человек в более чем 100 странах мира. Поэтому я бы сказал, что мы сделали первый шаг к тому, чтобы стать глобальной компанией. И это лишь первый шаг, необходимо сделать еще многое.
- Ведет ли Ваша компания поиск новых глобальных «производственных площадок» помимо Китая? Какие страны могли бы играть эту роль по мере того, как издержки на производство в Китае растут?
Я думаю, что у Китая еще многое впереди. Но я вижу, как в поле зрения появляются и другие страны -- например, Вьетнам. Это очень интересная страна -- 80 млн человек, очень работоспособных, плюс большой потенциал для будущего развития. Наконец, есть Африка, которая тоже будет интересна. Мы сейчас как раз рассматриваем возможность строительства первого производственного предприятия для GE в Африке. У нас есть выбор между парой стран, и в течение следующих 12 месяцев мы начнем работу. Это будет производство, не связанное с высокими технологиями -- главным образом, продукция для промышленности и потребительского сектора. Но я полагаю, что у Китая есть еще много пространства для роста. В частности в Китае будет прогрессировать производство высокотехнологичных товаров.
- Каковы приоритеты General Electric в России? Будет ли производство основной темой российской части Вашего бизнеса?
- Их два -- энергетика и потребительское кредитование. Хотя в России, так или иначе, представлены все направления нашего бизнеса.
- Как будет расти бизнес GE в России, если ли прогнозы на этот счет?
- Четких прогнозов нет, но мы должны расти настолько активно, насколько это возможно.
- Ваша компания работает с Россией более 80 лет. Каков объем инвестиций, сделанных GE в нашей стране за это время?
- Несколько сот миллионов долларов.
- Какой будет динамика инвестиций в ближайшее время?
- Серьезные инвестиции будут сделаны в СП с НПО «Сатурн». Кроме того, мы будем вкладывать деньги в GE Money Bank -- несколько сот миллионов долларов в течение ближайших 3-4 месяцев.
- В последнее время российское государство явно наращивает свое участие в экономике. Не портит ли это привлекательность страны в глазах иностранного бизнеса?
- В том, что касается экономики, мои взгляды очень либеральны: я считаю, что правительство не должно быть вовлечено в бизнес. Но это мое личное мнение, которое не имеет никакого отношения к тому, что происходит в мире. Есть много стран, где государство вовлечено в бизнес как деловой партнер. И есть много стран, в которых государство -- наш партнер либо потому что является клиентом, с которым мы ведем дела, либо потому, что в стране ничего не происходит без одобрения государства. Существуют стратегические области -- такие как авиация, энергетика, в которых влияние государства естественным образом довольно сильно. Мы же должны уважать страну и характерные для нее способы ведения бизнеса в ней. Когда мы приходим в Саудовскую Аравию, например, мы имеем дело только с государством. Когда мы приходим в Катар, мы имеем дело с государством, то же -- в Китае... Если в России правила бизнеса требуют, чтобы мы вели дела с государством -- мы будем вести дела с государством.
- Ваша компания не страдает от чрезмерного государственного регулирования?
- Мы привыкли к регулированию, для нас это не проблема. Мы любим правила, но мы смотрим на них именно как на правила игры. Могу сказать, что китайское правительство осуществляет еще более жесткое регулирование, чем российское.
- Некоторые компании жалуются, что им едва ли не навязывают партнерство с государством или российскими госкомпаниями. Было ли такое в России с GE и как Вы относитесь к таким случаям?
- Если нас к чему-то принуждают, мы этого не делаем. Делать что-либо против собственной воли -- это просто ужасно. Строить совместный бизнес нужно тогда, когда есть ощущение, что у вас с партнером как минимум общие намерения.
- Планирует ли GE переносить часть своих производств на территорию России?
- Да, недавно мы были в Рыбинске, посещали предприятия НПО «Сатурн». И мы вели переговоры о создании совместного предприятия с Сатурном по производству больших газовых турбин. Так что, конечно, это планируется. У нас были планы по производству компонентов для локомотивов, которые, к сожалению, не были реализованы. Причем не из-за нашего нежелания, а из-за определенных сложностей с нашим потенциальным партнером, вместе с которым мы должны были открыть первое предприятие. Изначально мы планировали открыть его в 2003 году.
- Есть ли планы по производству авиационных двигателей на базе СП с Сатурном?
- Не думаю. Давайте будет делать все по порядку. На данный момент у нас будет СП по производству турбин. Моторы -- это область для будущего сотрудничества. Кроме того, я могу сказать, что полем для совместной работы с Сатурном могут быть и другие типы оборудования, например, компрессоры для нефтяной промышленности. Наше соглашение с Сатурном предусматривает три этапа. На первом сборка будет производиться из компонентов, поставляемых из-за границы. Вскоре после этого будет организовано производство компонентов внутри страны, причем мы будем стараться сделать долю деталей местного производства максимальной. На третьем этапе мы будем использовать потенциал 4500 инженеров, которые есть у Сатурна, и попытаемся создать программу по поиску и разработке того продукта, который будет нужен рынку. В этом случае продукт будет поступать как на российский рынок, так и на экспорт. Вообще, мы стараемся создавать «центры высокого качества», которые обслуживают весь остальной мир. Например, мы планируем организовать один из них в Индии, он будет специализироваться на определенных видах медицинского оборудования. Оно будет экспортироваться за пределы Индии -- всюду, где будет возможность его продать. Так что мы по-своему смотрим на мир. Мы стремимся создавать центры, которые мы можем развивать, и смотрим скорее не на отдельные страны, а на целые регионы.
- Планируете ли Вы сотрудничество с образованной в прошлом году государственной Объединенной авиастроительной корпорацией (ОАК)?
- Конечно. Мы с нетерпением ждем, когда компания завершит организационный этап своего становления, утвердит стратегию. Учитывая, что мы -- крупнейший поставщик моторов в мире, мы определенно будем искать возможности поставлять моторы для самолетов, которые они будут производить. Для нас это хорошая возможность.
- В России довольно много моторов производства GE. Собираетесь ли Вы организовать здесь свои сервисные предприятия?
- Мы всегда стараемся иметь в виду все возможности: когда объем бизнеса в данном регионе достигает определенного уровня, в этом регионе становится проще организовать мощности. Мне не кажется, что в случае с Россией мы уже достигли такого объема. Но когда здесь будет так много моторов, что возить их на ремонт за пределы страны станет невыгодно, мы будем работать с ними в России.
- Каков этот «пороговый» объем рынка?
- Это зависит от типа моторов. Например, у моторов GE NX одни требования по обслуживанию, у CF-34 -- другие. Поэтому все зависит не только от того, сколько моторов продано в страну, но и какого типа эти моторы. Так что нельзя сказать, что этот уровень будет достигнут после продажи 50 или 100 моторов -- важно еще знать, каких.
- По слухам, GE собиралась организовать производство турбовинтовых двигателей на Дальнем Востоке России...
- Мы планируем продавать турбовинтовые двигатели фирме «Сухой». Но речь не идет о том, чтобы производить их в России. Мы будем продавать их, а если количество проданных моторов достигнет определенного предела, то создадим и местное предприятие по их обслуживанию.
- Получили ли развитие планы GE по производству локомотивов в России?
- Увы, в этой области мы пока проигрываем.
- Почему?
- Если бы все получилось правильно некоторое время назад, то мы бы уже три года как производили и собирали локомотивы в России. К сожалению, нам не удалось создать СП, поскольку, в конечном счете, это не имело экономического смысла ни для GE, ни для нашего партнера. Так что эта возможность не воплотилась в жизнь, но мы не сдаемся. Недавно я беседовал с одним из членов правительства, который настаивает на реализации этого проекта -- так что пока мы не отступаемся. Хотя, конечно, временные рамки проекта будут не те, что мы изначально планировали.
- Некоторые эксперты полагают, что из-за срыва этих планов GE фактически уступила российский рынок локомотивов компании Siemens?
- У разных компаний разная практика. И не нам судить о решениях Siemens. Мы работаем по другой стратегии, и у нас свои идеи относительно того, как добиться желаемого. У Siemens другая точка зрения. Когда мы рассматриваем пример с локомотивами, мы говорим о двух абсолютно разных технологиях. Siemens силен в области электровозов, а наша специализация -- дизельные грузовые локомотивы.
- Каковы Ваши планы относительно GE Money Bank?
- Сделать его больше.
- Когда банк планирует начать выдавать ипотечные кредиты?
- В первом квартале 2007 года. - Вы можете рассказать что-нибудь о деталях стратегии банка? - Нет, не могу -- из-за конкурентов. Не хотелось бы раскрывать все карты. Дайте нам немного времени, и вы сами сможете оценить, хорошо ли она работает. - Банк будет работать только в крупнейших городах? - Мы собираемся идти в Россию, и будем стараться сделать степень проникновения настолько высокой, насколько возможно. Помимо Москвы, мы уже представлены в девяти городах. - Планируются ли покупки местных игроков? -Рост будет по большей части органичным. Мы не будем никого покупать. Когда вы растете органично, это более прибыльный рост. Это -- четкий план. - Правда ли, что спрос со стороны иностранных корпораций на российские банки не так велик из-за того, что последние недостаточно качественны... - Не могу судить с этой точки зрения. Но я могу сказать, что органичный рост лучше. Когда вы покупаете банк, вам нужно вкладывать деньги в его реструктуризацию, вам приходится иметь дело с большим количеством правил, чаще сталкиваться с регулированием. Это сложнее. - Будут ли совместные предприятия с российскими банками? - Пока -- нет. Но мы не исключаем, что могли бы сделать это в будущем. Нужно достичь определенного размера, чтобы быть партнером на равных. - Многие опасаются слишком быстрого роста рынка потребительских кредитов в России... - Работа с потребительским кредитованием заключается в том, чтобы занять определенную нишу на рынке и принять определенные риски. Так что каждый решает сам, как ему выходить на рынок и когда остановиться. У банка GE Money достаточно капитала, чтобы чувствовать себя защищенным, а у GE достаточно капитала для его поддержки. Corporate Communications
[email protected]
business unit
tags